Los cargadores reclaman simplificación administrativa, mayor transparencia, estabilidad regulatoria y servicios capaces de garantizar algo que se ha convertido en un factor crítico para la competitividad: cumplir los plazos. En este contexto, la feria de este año de Fruit Attraction encuentra a los cargadores y productores españoles en un escenario de aparente contradicción, y es que la actividad aguanta, pero hacerlo resulta cada vez más complejo. El ejercicio no está marcado por una contracción generalizada de los volúmenes, sino por la necesidad de gestionar unas cadenas de suministro sometidas a costes elevados, menor previsibilidad y disrupciones que han dejado de considerarse acontecimientos excepcionales.

El balance que realizan las principales organizaciones del sector es, por ello, prudente. Nuria Lacaci, secretaria general de la Asociación de Cargadores de España (ACE), habla a Diario del Puerto de un ejercicio “desigual”. La actividad se ha mantenido, aunque con diferencias importantes entre sectores y mercados de destino, mientras los márgenes continúan bajo presión. A los costes del combustible y laborales se añaden las dificultades ferroviarias derivadas de las obras en la red y las alteraciones de las rutas marítimas. La asociación espera, por tanto, “una evolución moderada, sin grandes crecimientos y muy condicionada por la geopolítica, la energía y el comportamiento del consumo europeo”.

Una lectura similar realiza Jordi Espín, secretario general de Spanish Shippers Council (SSC), que define el balance como “moderadamente positivo en términos de actividad, pero bastante más complejo cuando analizamos los costes y la previsibilidad”. Los volúmenes han resistido e incluso aumentado en determinados ámbitos, pero de forma desigual. Su previsión apunta a cerrar 2026 ligeramente por encima de 2025 en actividad, aunque con los márgenes presionados y un elevado nivel de incertidumbre.

Desde la experiencia empresarial, José María March, Platform Director de FM Logistic Ibérica, asegura que desde la compañía han consolidado un “crecimiento moderado y sostenible”, aunque reconoce el impacto que están teniendo sobre sus márgenes los costes de explotación, excluido el carburante. Para March, esta evolución evidencia la capacidad de la empresa para desenvolverse en un entorno inflacionista manteniendo la calidad del servicio.

La fiabilidad, una preocupación

Si durante años el precio del transporte ocupó buena parte del debate entre cargadores y operadores, las respuestas del sector en 2026 introducen un cambio a tener en cuenta, y tiene que ver con que el coste sigue siendo determinante, pero la fiabilidad se ha convertido en una preocupación de primer orden. “El coste continúa siendo importante, pero la fiabilidad es lo que realmente está condicionando las decisiones logísticas”, afirma Lacaci. Para los cargadores, conocer un precio competitivo sirve de poco si resulta imposible garantizar los tiempos de tránsito y los plazos comprometidos con los clientes. La falta de capacidad en determinados corredores y periodos punta, la escasez de conductores, las interrupciones ferroviarias y la volatilidad marítima están obligando a las compañías a proteger sus operaciones mediante decisiones que, paradójicamente, terminan encareciendo la cadena. Entre ellas, contratar capacidad con mayor antelación, incrementar las existencias de seguridad o recurrir a alternativas de transporte.

Jordi Espin, desde SSC, coincide en el diagnóstico y pone el foco directamente en la “pérdida de previsibilidad”. Espín advierte de que los problemas no se limitan a las tarifas: preocupan también la disponibilidad de capacidad, la inestabilidad de los plazos, las esperas y los incumplimientos de las citas. En consecuencia, cuando falta sincronización entre los distintos nodos, la consecuencia vuelve a ser económica, porque aumentan los inventarios y los costes asociados a la operación. De ahí que el Consejo defienda avanzar hacia una medición más precisa de indicadores como la puntualidad, la estabilidad de la capacidad, los kilómetros en vacío, los tiempos de espera o la calidad documental. “La eficiencia debe construirse de extremo a extremo”, añade Espín.

Por su parte, FM Logistic Ibérica identifica tres desafíos prioritarios: inflación de costes, escasez de conductores cualificados y necesidad de estabilizar los márgenes entre los contratos de gran volumen y la carga spot. La compañía asegura estar respondiendo mediante una estrategia basada en una flota propia y estable y en herramientas avanzadas de gestión, buscando asegurar la operativa de sus clientes y mantener relaciones estables con los proveedores.

Diseño de cadenas resilientes

La geopolítica constituye el otro gran elemento que está modificando las decisiones empresariales. La sucesión de disrupciones internacionales ha provocado que el riesgo geopolítico pase a formar parte de la planificación logística ordinaria. Desde ACE se traslada que sus efectos son muy concretos: mayor coste del combustible, rutas más largas, incremento de los tiempos de tránsito, recargos, seguros más caros y menor previsibilidad. La reacción de las empresas pasa por diversificar proveedores, rutas, puertos y operadores, reforzar el aprovisionamiento de proximidad, revisar los niveles de existencias y mejorar la visibilidad sobre la cadena. Este escenario también está modificando los criterios de compra. “El proveedor más barato puede dejar de ser la mejor opción si concentra demasiado riesgo geopolítico o no ofrece alternativas ante una disrupción”, señala Lacaci.

Jordi Espín observa una estrategia semejante, aunque también añade, en cuanto a la idea de una retirada masiva de determinados mercados asiáticos. “No observamos una retirada general de China, sino una combinación más pragmática de aprovisionamiento global, regional y próximo”, explica Espín. El cambio, por tanto, no consiste necesariamente en abandonar mercados, sino en evitar una dependencia excesiva de un único origen o corredor. Las compañías están diversificando proveedores y puntos de entrada, estudiando mecanismos logísticos alternativos, manteniendo inventarios selectivos y revisando los contratos para incorporar planes de contingencia. “El objetivo es pasar de reaccionar ante cada crisis a diseñar previamente la resiliencia de la cadena de suministro”.

En FM Logistic también se detectan movimientos de relocalización de la producción hacia los mercados de consumo o reshoring, junto con un aumento de los stocks de seguridad. José María March considera que la inestabilidad geopolítica ya es “un factor estructural” y que este nuevo contexto exige una planificación mucho más predictiva y capacidad para modificar rutas cuando se producen disrupciones.

Controles e inspecciones

En una feria como Fruit Attraction, las dificultades administrativas adquieren gran peso. El carácter perecedero de buena parte de las mercancías agroalimentarias hace que una demora administrativa pueda traducirse rápidamente en un problema logístico y comercial.

Nuria Lacaci identifica todavía duplicidades de trámites, fragmentación entre plataformas digitales y falta de interoperabilidad entre administraciones y empresas. En el comercio agroalimentario, la entrevistada pone específicamente el foco en la coordinación de los controles aduaneros, sanitarios y fitosanitarios, así como en la necesidad de disponer de horarios más amplios y recursos suficientes en los puntos de inspección. En esta línea, desde la asociación reclaman una verdadera ventanilla única, que cada dato tenga que aportarse una sola vez y que mejore la comunicación entre todos los actores implicados.

La compañía FM Logistic coincide en que la fragmentación regulatoria supone “un lastre para la competitividad”, por lo que March reclama mayor visibilidad y digitalización de los procedimientos aduaneros y, específicamente, mejores recursos humanos y técnicos en servicios críticos como PIF y SOIVRE para evitar retrasos.

Añade Jordi Espín que la digitalización constituye parte de la solución, pero solo si las herramientas son capaces de comunicarse entre sí. La organización reclama la implantación efectiva del eCMR y del marco eFTI, una ventanilla única y la aplicación del principio de aportar cada dato una sola vez. “Digitalizar no significa únicamente eliminar el papel”, advierte Espín. La transformación debe aportar transparencia, información compartida y cooperación entre cargadores, transportistas y administraciones porque “digitalizar sin compartir información sólo sustituye una forma de fragmentación por otra”.

Horizonte 2027

Con el final de 2026 ya en el horizonte, las reivindicaciones del sector apuntan a problemas conocidos, pero cada vez más interconectados. En ACE reclaman para la carretera un marco regulatorio estable y previsible, una descarbonización “realista y tecnológicamente neutral”, suficientes infraestructuras de recarga y más aparcamientos seguros. En el ámbito marítimo pide la reconfiguración de los ETS y una mayor transparencia y comunicación con las navieras, mientras que para el ferrocarril solicita incentivos dirigidos al cargador que decide utilizar el tren. La asociación coloca además entre sus prioridades la revisión de la nueva normativa de indexación del gasóleo, al considerar que su fórmula “sobredimensiona el coste real de la variación del precio del combustible”, señala Lacaci.

En SSC anticipan que en 2027 continuarán riesgos como la volatilidad geopolítica y energética, la fragmentación normativa y las restricciones de capacidad. Frente a ellos, Jordi Espín sitúa oportunidades ligadas a los datos, la transparencia, la cooperación operativa y una multimodalidad concebida de extremo a extremo; y reclama estabilidad regulatoria, simplificación administrativa, digitalización interoperable, mayor fiabilidad ferroviaria y transparencia en los servicios marítimos. El objetivo, explica Espín, debe ser gestionar “flujos y no modos de transporte”.

FM Logistic identifica, por su parte, tres pilares para el próximo ejercicio: sostenibilidad, digitalización y eficiencia tecnológica. La compañía considera que los cargadores demandarán cada vez más operadores capaces no solo de transportar mercancías, sino de aportar soluciones tecnológicas que permitan optimizar los procesos, apoyándose en modelos avanzados de datos y automatización. El escenario que dibujan las voces consultadas concluye que Fruit Attraction 2026 ha marcado un desafío de los cargadores, pues ya no consiste únicamente en mover mercancías al menor coste posible, sino en conseguir cadenas capaces de responder de forma previsible en un entorno que, precisamente, se caracteriza, por lo contrario; la fiabilidad, capacidad, información compartida y resiliencia se incorporan a la ecuación de la competitividad.

Para los productores y cargadores agroalimentarios, donde el tiempo tiene además una relación directa con la calidad y el valor comercial del producto, esa transformación resulta especialmente relevante porque el coste seguirá pesando, pero la capacidad de saber cuándo llegará la mercancía, disponer de alternativas cuando una ruta falle y evitar que una inspección, una falta de capacidad o una disrupción internacional paralicen el flujo se está convirtiendo en un elemento decisivo. En 2027, más que recuperar una estabilidad que parece cada vez más difícil de garantizar, el reto será aprender a construir cadenas de suministro fiables dentro de la incertidumbre.

El problema de la retención del talento

Otro de los puntos de coincidencia entre las fuentes consultadas es la escasez de profesionales. El conductor continúa siendo el perfil más visible, pero el déficit de talento afecta ya a otras posiciones necesarias para que la mercancía avance. Nuria Lacaci, secretaria general de la Asociación de Cargadores de España (ACE), identifica necesidades en planificación logística, gestión de almacenes, mantenimiento, tecnología y análisis de datos. La consecuencia de esta falta de profesionales se refleja en una menor capacidad disponible, mayores costes y más dificultades para asegurar la puntualidad y calidad del servicio.

Jordi Espín, secretario general de Spanish Shippers Council (SSC), amplía el problema a conductores, maquinistas, especialistas aduaneros y perfiles de planificación, una carencia que, según Espín, ya afecta a la capacidad y fiabilidad del transporte a escala global. La respuesta requiere mejores condiciones laborales, formación y planes de carrera, pero también actuar sobre cuestiones operativas. En carretera, por ejemplo, reclama reducir las esperas, evitar tareas impropias y disponer de áreas de descanso seguras.

José María March, Platform Director de FM Logistic Ibérica, defiende igualmente que el transporte debe convertirse en una profesión “atractiva y segura”. Su estrategia pasa por mejorar las condiciones laborales, fomentar entornos de trabajo estables y proyectar la imagen de un sector tecnológicamente avanzado.

Carretera, mar y ferrocarril: tres realidades diferentes

El análisis de los modos de transporte muestra, asimismo, importantes diferencias. La carretera mantiene una posición esencial gracias a su flexibilidad y capilaridad, pero su capacidad está condicionada por la falta de conductores y su competitividad, por el coste del combustible. Jordi Espín, de SSC, la define como el modo “más fiable y flexible”, aunque advierte de que esa fiabilidad descansa sobre un sistema excesivamente tensionado y con ineficiencias que cargadores y transportistas deben corregir conjuntamente.

En el marítimo, las organizaciones reconocen su capacidad y conectividad internacional, pero cuestionan su fiabilidad y transparencia. Espín considera que la concentración de la oferta ha reducido la capacidad de decisión de los cargadores y señala como problemas la volatilidad de los fletes, los recargos poco transparentes y una fiabilidad de las escalas mejorable.

Nuria Lacaci, de ACE, coincide en reclamar mayor transparencia en la formación de los fletes y la aplicación de recargos. Las mayores críticas recaen, sin embargo, sobre el ferrocarril. Para Lacaci es “el modo con mayor margen de mejora”, pues las obras y la falta de puntualidad están frenando la apuesta de los cargadores y, para trasladar mercancías desde la carretera, son necesarios servicios fiables, competitivos y adaptados a las necesidades empresariales. En esta línea, Jordi Espín menciona que “el ferrocarril sigue sin responder a las necesidades reales de muchas empresas”, ya que construir infraestructuras o subvencionar servicios no es suficiente si no existen puntualidad, frecuencias y una oferta estable y competitiva. Al mismo tiempo, reconoce que los propios cargadores deben diseñar mejor su demanda para favorecer la multimodalidad.