02/07/2025 CINCO DÍAS
La necesidad de aumentar la resiliencia, el talento y la innovación guía las estrategias exportadoras, en una coyuntura de tensiones geopolíticas, disrupciones logísticas y competencia creciente
Dado que vivimos en una realidad global en la que la incertidumbre se ha convertido en norma, la internacionalización ya no es una reacción táctica, sino parte del ADN de las empresas que aspiran a crecer. La situación geopolítica, marcada por conflictos prolongados, tensiones comerciales y nuevos bloques regionales ha obligado a revisar las rutas comerciales, replantear cadenas de suministro y repensar la presencia en mercados exteriores.
A ello se suma la presión regulatoria, la transición ecológica y la necesidad de captar y retener talento especializado. La suma de estos factores ha llevado a muchas empresas a reconfigurar sus planes de internacionalización, y a buscar nuevos destinos y formas de operar más allá de nuestras fronteras, más sostenibles, digitalizadas y menos expuestas al riesgo.
Este fue uno de los principales mensajes que se pusieron sobre la mesa en el desayuno de trabajo organizado por CincoDías en colaboración con ICEX España Exportación e Inversiones, bajo el título La internacionalización en un mundo más complejo: claves y apoyos para prosperar. Y en el que participaron Elisa Carbonell, consejera delegada del Icex; Ana Lozano, fundadora y CEO de Nidus; Nuria Lacaci Vázquez, secretaria general de la Asociación de Cargadores de España; Víctor González, vicepresident of country mapping de Xcalibur Smart Mapping, y Gabriele Crisman, Valencia Digital Sales Center growth leader de IBM.
Gabriele Crisman (IBM), Nuria Lacaci (Asociación de Cargadores de España), Elisa Carbonell (Icex), Ana Lozano (Nidus) y Víctor González (Xcalibur).Jaime Villanueva
FOTO: Jaime Villanueva
Para Elisa Carbonell, la fortaleza del tejido exportador nacional se ha evidenciado en los últimos cinco años. “España es el segundo país más abierto de la UE, y hemos logrado mantener cuota internacional incluso frente al auge asiático”, destacó. Sin embargo, admitió que siguen existiendo obstáculos, desde el acceso a la financiación hasta la falta de tamaño empresarial. El Icex ha respondido con un nuevo plan estratégico: “El portal que hemos lanzado permite encontrar todo lo necesario para exportar; incluso aquello que no sabías que necesitabas…”.
Desde el lado de las startups, Ana Lozano reivindicó que la digitalización “ha demostrado ser agnóstica en sectores y geografías, y cuando resuelve problemas reales, se abre paso por sí sola”. Aun así, llamó a contener la expansión sin un plan sólido y subrayó que el nuevo paradigma no exige solo crecer, sino “crecer bien, de forma rentable y sostenible”. Y agradeció que el Icex haya apostado por visibilizar empresas emergentes como la suya, ayudándolas a internacionalizarse antes incluso de tener marca propia.
En sectores logísticos, donde la estabilidad es fundamental, la internacionalización ha tenido que adaptarse a las tensiones en Oriente Medio, el colapso del canal de Suez y la crisis del mar Rojo. “Pasamos de 30 a 60 días de tránsito desde China, y eso nos obligó a redibujar por completo las rutas”, explicó Nuria Lacaci. Para ella, la solución ha venido por la vía del nearshoring y la intermodalidad: “Hemos aprendido a no poner todos los huevos en la misma cesta, y eso nos ha hecho más resistentes”.
Víctor González, cuya empresa opera en más de una decena de países con proyectos activos, aseguró que la clave está en aceptar la pérdida de referencias estables: “Antes sabías quién era quién en el tablero geopolítico. Hoy tienes que mirar cada mañana con qué reglas te vas a levantar”. Para él, lo crucial es tener países de respaldo que proporcionen estructuras predecibles: “Si al menos tu país te da apoyo, es más fácil navegar en medio del oleaje global”.
Digitalización
Por su parte, Gabriele Crisman defendió que la digitalización es ya una herramienta imprescindible para reaccionar con agilidad. “Las empresas que han invertido en inteligencia artificial y nube híbrida son las que pueden adaptarse a los cambios del mercado”. Desde su centro en Valencia, IBM trabaja con empresas de toda Europa, Oriente Medio y África, con una visión clara: convertir España en un hub de talento tecnológico para dar servicio a tres continentes.
El talento fue precisamente otro de los ejes del debate. El Icex ha reforzado sus programas de formación internacional, tanto para jóvenes como para perfiles sénior, con el objetivo de ofrecer recursos humanos cualificados a las empresas. IBM impulsa desde Valencia un programa de aceleración de talento recién graduado: “Invertimos en personas para contribuir a construir una Europa más competitiva”, señaló Crisman.
La cuestión de la marca España también centró parte de la conversación. Víctor González apuntó que “aunque no entorpece, tampoco se asocia a sectores de alto valor añadido”, lo que limita su utilidad estratégica. Elisa Carbonell lo resumió con ironía: “Hasta ahora nos hemos vendido como un país BBB: bueno, bonito y barato. Pero somos AAA: amigable, avanzado y atractivo”.
Ana Lozano concluyó que uno de los retos pendientes es aprender también de los éxitos. “Tenemos la humildad de reconocer errores, pero nos falta la costumbre de protocolizar lo que hacemos bien para poder replicarlo”. Porque, según ella, las empresas que consigan construir sobre fortalezas probadas tendrán más capacidad de prosperar.
El nuevo mapa de riesgos exige un enfoque empresarial distinto
El riesgo geopolítico ya no es una variable ocasional, sino una constante que obliga a repensar las estrategias de expansión internacional. “Hoy ya no se trata solo de entrar en mercados lejanos, sino de saber cómo hacerlo con garantías en entornos volátiles”, planteó Elisa Carbonell, consejera delegada del Icex. La incertidumbre ya no se percibe como un obstáculo puntual, sino como parte estructural del entorno operativo de cualquier empresa con presencia en el exterior.
Para muchas empresas, esta complejidad se traduce en la necesidad de trabajar con modelos más flexibles y escalables, además de reforzar los mecanismos de inteligencia de mercado. También obliga a dotarse de estructuras internas preparadas para reaccionar con rapidez ante disrupciones regulatorias, logísticas o financieras.
Así, varios de los participantes en el desayuno coincidieron en que el nuevo escenario exige una mayor planificación, alianzas estratégicas sólidas y recursos humanos capaces de moverse con autonomía en realidades diversas. Crisman, por parte de IBM, añadió que incluso en entornos digitales, la percepción del riesgo ha cambiado. “Antes bastaba con tener presencia en muchos países; ahora hay que evaluar si esa presencia tiene sentido logístico, normativo o reputacional”.
Ana Lozano, fundadora de Nidus, explicó que muchas startups optan por explorar primero mercados cercanos culturalmente hablando o en los que ya cuentan con socios confiables. “Es necesario ir paso a paso. El exceso de ambición, en mercados complejos, puede acabar saliendo muy caro si no lo gestionas con cabeza”, señaló.
Desde el punto de vista de la logística, Nuria Lacaci recordó que hay rutas que han dejado de ser viables o seguras, y que muchas compañías han aprendido a diversificar precisamente por necesidad, y no tanto por estrategia. “Lo que antes era una contingencia, ahora es parte del plan base”, apuntó.
La redefinición del riesgo ha llevado también a reconsiderar destinos tradicionalmente atractivos. Así, Víctor González, de Xcalibur Smart Mapping, subrayó que hay países en los que el potencial geológico o energético sigue siendo enorme. Aunque las condiciones operativas ya no son favorables. “Hay que hacer ese análisis con frialdad y asumir que lo que funcionaba hace apenas una década, puede que ya no sirva ahora”.
Talento joven y local
Contar con talento joven y local se ha convertido en un elemento estratégico para las empresas que buscan salir al exterior sin perder agilidad ni identidad. Así lo destacó Ana Lozano al explicar que muchas startups que operan en varios países tienden a apoyarse en equipos autóctonos con buena formación técnica y alto grado de implicación. “Una sede en el extranjero no puede ser una mera extensión administrativa, sino tener vida propia”.
Más allá del idioma o la cercanía cultural, lo que muchas compañías valoran es la posibilidad de nutrirse de perspectivas diferentes, con profesionales que conozcan bien el mercado desde dentro. Esto permite evitar errores de enfoque. Para Víctor González, “no se trata solo de exportar procesos, sino de incorporar visión local, aceptar otras formas de trabajo y entender las diferencias culturales como una ventaja competitiva más”. Además, los equipos locales ayudan a generar confianza institucional.
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